發布日（rì）期：2008-11-22
來源（yuán）：一起草www.17.c.com模型
基於角色（sè）的績效模型
提高忠誠度的目（mù）標都是為了推動組織績效，以角色為基礎的績效模型(參閱圖一)解釋了員工的哪些（xiē）行為能推動（dòng）組織績效，這一模型界定了員工在崗位工作中（zhōng）扮演五種角（jiǎo）色：
l本職工作掌（zhǎng）握者角色(崗（gǎng）位描述中的內容)
l企業家或變（biàn）革者角色(推動（dòng）變革，形成新思路，參與（yǔ）他人（rén）發起的變革)
l團隊成員（yuán）角色(加入到團隊中，與團隊成員協作（zuò）完成不同的工（gōng）作)
l職業發展角（jiǎo）色(學習，參與各種活動提升個人技能（néng）和知識)
l組織成員角色(組織公（gōng）民或（huò）為組（zǔ）織做有用的事情)
實際上（shàng），給組織創造重大價值的，並不是員工的本職工作。當雇員在組織內（nèi）投入大量時間，知道怎樣創新(不僅僅隻是（shì）新產品還包括流程)時（shí），作為員（yuán）工，他們就增加了新（xīn）的價（jià）值。當（dāng）雇員參與團隊並為組織開發獨特的（de）知（zhī）識做出貢獻時，他的價值是競爭對手無法複製的；當員工在組織內輪崗，便在組（zǔ）織（zhī）內構建了自己獨特的職業知識；員工（gōng）在其他組織內互相學習時（shí），在這（zhè）個特定組（zǔ）織（zhī）所獲得的優勢、職（zhí）業經曆也不是其他組織所（suǒ）能輕（qīng）易模仿的；當員工掌握了組織的內部工作規律時，員工已經開始用行動全麵支持公司(而不僅僅隻是自身的工作)。這些行為其他組織也學不了；而這種行為會帶來很高的價值。
然而，如果組織的（de）價值觀隻強調本職工作的角色，而且（qiě）員（yuán）工忠誠與否與這些（xiē）本（běn）職工作沒有關係的話，這個公司顯然很（hěn）容易被競爭（zhēng）對手複製。複製這種類型的組織很簡單，可（kě）以（yǐ）在其他地區或國家用更少的錢就可以雇用到員工，然後與原來的雇主競爭。核心工作角色（sè）帶來的利潤是重要的，但單純依賴它並不能帶來長期（qī）的競爭優勢，這一理（lǐ）念已經是眾所周知。
當員工在核心的本職工作和非核心的本職工作角（jiǎo）色上做得很成功時，員工忠誠就得到了（le）顯著改善。
雇員忠誠於非本職工作的結果是，帶來全新的創意、改（gǎi）善的流程、改進的產品線、更多技能嫻熟的員工、更高的服務水平、員工在組織（zhī）內更長的職業生（shēng）涯、雇員將超出本分（fèn）去參與幫助非職責之內的工作、雇員在團隊內創造新的合作關係、雇員關心結果因為他們知道那是企業（yè）的核心價值花時間做好非本職工作的結果，就形成組織的（de）特別資（zī）產，這是無人（rén）能輕易模仿、抄襲的（de）。這些資產也就成為（wéi）推動公司業績增長及形成長期競爭力的關鍵因素。
領導（dǎo）者VS員工忠誠
如何創造一個員工既願意承擔本職工作又願意承擔非本職工作的環境呢（ne）？領導（dǎo）者必須做到如下幾點（diǎn）：
l領導者自（zì）己必須是忠誠（chéng）的，需要在本職和（hé）非本職工作角色上都有所建樹；
l領導者必須明確闡述每個角色如何支持業務戰略（luè）和計劃；
l領導者必須創造一個環境：非（fēi）本職工作的價值是被（bèi）承認的，並為員工承擔非本職工作掃清障（zhàng）礙。
領導者要做到這三條並不容（róng）易。在多數組織的工作環境正變得越（yuè）來越緊（jǐn）張，員工在工作日內能順利完成本職工作就已經是（shì）幸（xìng）運的（de）了，領導都自己也感到精力不夠、煩（fán）躁不堪。對員工或領導者而言，這種環境顯然還不成熟。
調（diào）查發（fā）現，正是很多（duō）領導（dǎo）人創造了員工不願對企（qǐ）業忠（zhōng）誠的環境。當領導者的（de）工作狀態未能達到最佳、疲於應付工作時，他們（men）根本不會在意也覺察不到雇（gù）員非本職工（gōng）作角色中的狀態。
這種環境（jìng）顯（xiǎn）然無益於雇員或領導者對組織忠誠的（de）高水平（píng），這也（yě）是領導者的忠誠比雇員忠誠更為重要的原因。組織必須提供讓（ràng）員工忠誠而能得到獎勵的環境，至少對（duì）雇員所做的非本職工作不會受到責罰。在每個員工都超（chāo）負荷工作的組織（zhī）內，雇員與（yǔ）管理人員都無法容忍把時間花在非本職工作角色上，即使從邏輯上看，這樣做對組織的長遠利益有幫助，也很難得到管理人員的認同。
從調查（chá）數據分析，目前（qián）大多數跨國企業的管理人（rén）員在工作中的精力狀態均未達到理想水（shuǐ）平，這與工作量過大、過於（yú）關注本職工作高度相關。同時，員工已經不希（xī）望雇主忠誠於自己，不再指（zhǐ）望也不再需要依靠工作來生存（cún），當有新機會出現的時候，他們就會離開組織。在如此高（gāo）度複（fù）雜的環境下：
l當告訴高管人員，組織內隻有少數員（yuán）工（gōng）忠誠時，還應該感到意外與驚奇嗎？雇員合同的改變已經意味著雇主（zhǔ）對員工的不忠誠有所預感（gǎn）。
l不存在任（rèn）何相關激勵時，高管人員還能一廂情願地提升（shēng）員工的忠誠度？
l如果高管人員自（zì）己在工（gōng）作中總（zǒng）是精力不足而疲於應付時，還能期望改（gǎi）善員工的忠誠度？
l當員（yuán）工或（huò）高（gāo）管人員在完成本（běn）職工作作都感到頗有壓力（lì）時，還能（néng）從本（běn）職工作上騰出時間來（lái）嗎？
l如果領導團隊沒有時間做任何非本職工作的角色，為什麽還會（huì）對自己的下屬員（yuán）工進行非本職工作角色的行為評估（gū）？
把這些問題擺（bǎi）到一起，就會發現，很多組織投入數百萬美元的員工忠誠計（jì）劃，如果讓員工忠誠的環境都不存在時，這些巨額投入隻（zhī）能（néng）是（shì）浪費。要想通過人來改變組織業績，高管團隊自身必須做出重大（dà）改變。高管團隊必須忠誠於自己，需（xū）要知道自己忠誠於崗（gǎng）位工作對雇員有（yǒu）什麽樣的影響，必須（xū）對下屬員工（gōng）做好示範的角色。
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